Командообразование: человеческий фактор и основные риски

29 мая 2018
Артур Литвинский, Project Manager, DataArt
Командообразование: человеческий фактор и основные риски
Я в IT последние пять лет, и за это время координировал проекты c разными технологиями, широкой географией и самого разного масштаба: от 100 до 50 тысяч пользователей.

Начну с дисклеймера, поскольку человеческий фактор в IT (как и не в IT) — одна из самых холиварных тем для возможного обсуждения. Здесь скрываются важнейшие факторы риска и здесь же находится огромное поле возможностей. Претендовать на объективность в таком вопросе мне представляется едва ли возможным. Поэтому я расскажу о личном опыте и решениях, которые помогли именно мне. Панацеей я их не считаю и не могу гарантировать, что они будут работать везде и всегда.

Речь пойдет об одном из сегментов проектных рисков, которые непосредственно связаны с людьми их качествами, личными устремлениями, мотивацией и т. д. Упомянутые в статье вопросы и советы по большей части универсальны, то есть работают для 5-го класса средней школы, бригады шахтеров в забое или для вашей Agile/Waterfall-команды. Главное, что мы говорим о группе людей, занятых общим делом.

Ключевые риски

Раздел о каждом из наиболее вероятных рисков я условно разделил на три части: в чем риск выражается, как он влияет на команду и проект и, главное, как этого риска избежать или минимизировать его.

Токсичные люди

Токсичным условно можно назвать любого, кто негативно влияет на команду. Проявляться это может по-разному:

  • Прокрастинация. Тут все просто: человек ничего не делает, постоянно откладывая важные решения и работу на потом. Такой человек не всегда токсичен для других, однако в крайних формах может негативно влиять на производительность других членов команды или всей команды в целом.
  • Нытье. Человек постоянно чем-то недоволен, часто без причины — находит проблему где угодно. Лет семь назад я работал на американском заводе по производству нефтяного бурового оборудования, у меня был подчиненный — прекрасный профессионал. Однако каждое утро он обходил коллег, жалуясь каждому на жизнь и объясняя, как тяжело ему все успевать за восемь часов рабочего дня. В какой-то момент, когда от него все устали, я запретил ему портить людям настроение и сказал с жалобами приходить ко мне. Он так и делал — мое утро стало менее приятным, но сам он, выговорившись, отлично работал весь день.
  • Итальянская забастовка (work-to-rule). Человек или группа людей могут работать в строгом соответствии с должностной инструкцией или договором, но с крайне низким результатом. То есть «я работаю с 9 до 6 только по формализованным указаниям и не более». Бороться с этим work-to-rule очень сложно, поскольку официальные требования к работе коллега старается выполнять, и формально придраться практически не к чему.
  • Пассивно-агрессивное поведение. Конфликты, часто на пустом месте или в обычной рабочей ситуации. Неадекватная реакция на штатные ситуации. Постоянные споры.
  • Токсичный человек на стороне клиента. Эта тема достойна отдельной статьи. Вероятно, это один из худших вариантов, с которым, подозреваю, сталкиваются многие. Готовых решений тут фактически не бывает, и давать советы общего характера очень сложно.

Любой из перечисленных сценариев демотивирует команду и замедляет ее работу, делает токсичными других ее членов и, в крайних случаях без необходимой реакции со стороны команды и менеджмента, может ее разрушить.

Что делать

  • Стараться выявлять потенциально опасных людей (токсичных, агрессивных, ленивых и т. д.) при найме или при наборе в команду. Впрочем, это бывает крайне непросто, поскольку люди иногда успешно притворяются теми, кем в жизни не являются. Кандидат может казаться очень милым, может успешно работать некоторое время, но потом его поведение меняется. При этом далеко не каждый человек, поведением которого вы недовольны, токсичен по своей природе. Постарайтесь разобраться, что произошло и почему он изменился в худшую сторону. Часто такому человеку можно помочь.
  • Следующий пункт будет повторяться постоянно: разговаривайте с людьми! Не избегайте встреч один на один, старайтесь узнать и понять мотивы людей и ситуацию. Иногда понять причину проблемы уже достаточно для того, чтобы ее решить.
  • Постарайтесь избавить команду от чрезмерного нытья и постоянных жалоб. Помните, как я замкнул на себя коллегу-нытика на заводе? К такому способу изоляции придется прибегать, если коллега в силу профессиональных качеств вашей команде действительно нужен, но по-человечески отравляет жизнь окружающим. За степенью заражения нужно следить постоянно. Если суперпрофессионал становится токсичным для всей команды, как ни печально, его нужно убирать из проекта или изолировать. Даже если без его навыков вам будет трудно, в целом вреда от такого человека часто больше, чем пользы.

Внутренний раскол

Ничего плохого в естественном разделении внутри команды нет. Разработчики всегда в целом будут ближе к разработчикам, тестировщики тоже будут держаться вместе. Часто это может не только не мешать нормальной работе команды, но даже способствовать ей и сильно экономить время.

«Мы» против «них»

Нездоровая фракционная борьба пользы точно не принесет. У вашей команды появятся проблемы, если между группами внутри начнутся трения или противостояния. Если вы услышали фразу вроде: «Мы работаем, а их в полседьмого как ветром сдуло» или «Мы еще и за ними допиливать должны», — это явное проявление нездорового «мы» против «них».

Буллинг

Современная IT-среда в целом дружелюбная, но, к сожалению, бывает и такое. Открытые конфликты или тихую травлю одного коллеги другим нужно пресекать сразу, жестко и на корню. Иначе общее напряжение и проблемы неизбежны.

Что делать

  • Понять, в чем проблема. Здесь рекомендация одна (я вас уже предупреждал, что мне придется это неоднократно повторить) — разговаривайте с людьми. Причем с каждым человеком в отдельности. Иногда при острой стадии проблемы с кем-то из команды такие встречи нужно проводить раз в неделю или даже через день. В среднем по своему опыту я стараюсь «снимать показания» раз в месяц-полтора.
  • Если команда разрослась, и в ней на этом фоне появилось напряжение — возможно, ее нужно просто разделить на две или более группы, сократив регулярное общение между ними.
  • Проводите вместе время вне работы и планируйте командные тимбилдинги как регулярные мероприятия. Иногда беседа в пабе может разрешить застарелый конфликт между коллегами, которые раньше не пересекались вне работы.
  • Реформируйте команду, если другие способы не помогают. Иногда можно сменить менеджмент внутри команды, порядок задач или просто переставить людей внутри команды, поменяв роли.

Как увеличить шансы на успех

  1. Старайтесь привлекать внешнюю экспертизу в сложных ситуациях, если хотя бы малость сомневаетесь в собственном опыте. Даже если в вашей компании позиции People Manager не предусмотрено, наверняка есть HR, DM, AM и просто другие опытные менеджеры, с которыми можно посоветоваться.
  2. Пробуйте. Иногда можно реформировать команду в тестовом режиме, попробовать разные конфигурации с минимальными затратами времени и ресурсов для отработки конкретного кейса. Если идея не сработала, все можно отыграть назад.

Как оценить результаты

Установить отдельный KPI по удовлетворенности команды очень сложно. Но понимать, довольны ли люди в команде, вы все равно должны (да, я опять о разговорах!). Ключевым показателем, успешно ли вы работаете, в том числе на направлении people management, будет успех вашего проекта или продукта. В конце концов, речь не о дружбе или совместном отдыхе, а о работе.

Профессиональное выгорание

С этой проблемой чаще сталкиваются люди с высокими продуктивностью и мотивацией. Если на проблему долгое время не обращать внимания, производительность снижается, появляется апатия, а иногда и серьезные проблемы со здоровьем. Человек начинает подходить к делу исключительно формально или просто увольняется.

В одной международной компании вместе со мной работал потрясающий HR-директор, просто суперпрофессионал. Он построил все возможные процессы, создал прекрасную команду. Лет через пять его пригласили курировать сразу несколько регионов в в другой фирме - крупнейшей международной корпорации, но владелец компании, где мы работали, сделал все, чтобы он остался. Владелец даже пообещал ему долю в собственности компании, и в итоге HR-директор решил не уходить. Однако многолетняя усталость и перелом, который в нем произошел в результате всех мыслимых и немыслимых уговоров и увещеваний, не оставил от мощного специалиста и половины — он перегорел, сломался. После этого он проработал в компании всего три–четыре месяца.
Такие ситуации существенно влияют на всю команду. Поэтому руководитель должен уметь отпускать даже очень нужных людей, если для них настало время уйти и что-то кардинально поменять в жизни.

Что делать

  • Как можно раньше выявить, что человек начинает выгорать. Обычно даже серьезную проблему можно решить сменой проекта, роли внутри компании, а иногда и простой сменой задач внутри того же проекта. Можно даже просто попробовать пересадить человека за другой стол или предложить ему монитор побольше.
  • Управляйте ожиданиями. Нельзя обещать того, чего вы дать не можете или не собираетесь. Если коллега ждет чего-то целый год и не получает — не важно, серьезного увеличения зарплаты или новой мышки — на него это действует угнетающе. Вы должны знать, чего ждут члены вашей команды.
  • Принудительный отпуск. Есть трудоголики, которые будут приходить на работу, даже если больны или совершенно не в состоянии делать что-то из-за усталости. Они могут злиться, объяснять, что их присутствие очень важно. Но если вы сами видите, что сейчас толку от них нет, отправляйте этих ребят домой или в отпуск. Хотя бы на пару дней. Всем будет лучше, поверьте.
  • Будьте готовы отпустить даже самого крутого человека в команде, когда для этого настанет время. 


Сопротивление переменам

Наверное, все сталкивалась с нежеланием команды или отдельных людей делать что-то по-новому. Возможно, вы сами испытывали такое чувство. Зачем менять то, что работает? К сожалению, если бы мы следовали этому принципу, мы бы сейчас бегали с каменными топорами за мамонтами.

Стандартная история: после внедрения особенно неугодных или неудобных нововведений все продолжают работать, как работали раньше. При этом все охотно рассказывают, почему предложенные изменения работать не будут. Если команда привыкла работать по какой-то методике, процессам или правилам, она очень часто будет ее отстаивать как единственно правильную. Например, зачем заполнять timesheets, если мы раньше этого не делали, и все работало.

Что делать

Помогают разделение ответственности и плоская структура, когда PM и тимлид не ставят себя демонстративно выше других. Если все чувствуют ответственность за проект, пробовать новое им гораздо интереснее.
Показывайте успешное использование новых техник другими командами. Находите early adopters, в среднем 5–10% людей всегда интересно первыми попробовать что-то новое.

Недостаток квалификации

Риск заключается в том, что принятый в команду Senior Developer после проверки оказывается скорее Strong Junior. Подозреваю, что многие сталкивались с ситуацией, когда ожидания оказываются гораздо выше, чем реальный уровень нового коллеги и польза, которую он приносит проекту.

Знаю не один случай, когда результаты работы нового Senior повергают в ужас всю команду, а весь проект в хаос просто потому, что он или она технически не дотягивает до своего грейда. Или когда на словах человек лично инструктировал Тьюринга, когда тот создавал свою машину, а на деле за несколько недель не смог написать и строчки кода.

Что делать

Часто крайне сложно определить настоящий технический уровень человека. Минимизировать риски можно, собрав отзывы из прошлых проектов / от работодателей. Если сомневаетесь, попробуйте назначить дополнительное техинтервью.
Человек, разочаровавший вас, возможно, не вводил вас в заблуждение намеренно. Он может быть ни в чем не виноват, поэтому не спешите с ним расставаться. Попробуйте дать ему другие задачи в условиях вашего проекта. Старайтесь обучать людей, привлекая менторов из числа опытных коллег.

Слишком высокая квалификация

Такое также часто встречается. Но это, пожалуй, самая простая из возможных проблемных ситуаций. И совет тут один: если нанимаете архитектора, не сажайте его заниматься сайтом в одну страницу.

Недопонимание

Иногда два адекватных профессионала просто не могут работать вместе. В одном из проектов я столкнулся с такой ситуацией. Двум очень опытным специалистам — флегматичному фронтенд- и взрывному бэкенд-разработчикам — пришлось вместе решать одну задачу. В итоге это вылилось в личный конфликт и полное нежелание общаться. Так из-за персональной несовместимости на пустом месте возникло ненужное напряжение. Решением было привлечение коммуникационного медиатора между ними до окончания текущей задачи. Дальше мы старались просто не сводить их вместе в рамках других задач, и все снова вернулось в абсолютную норму.

Такие ситуации особенно часто возникают в распределенных командах и иногда могут решаться даже за счет смены средства коммуникации. Труднее всего договариваться с помощью писем, особенно если ощущение непонимания уже возникло. Чуть лучше действуют мгновенные сообщения в мессенджерах, еще лучше — голосовые созвоны и видеоконференции. Идеальный вариант, конечно, личное общение.

Что делать

Не давайте недопониманию тлеть: вы должны быть в курсе, если у кого-то в проекте возникли неприязненные отношения. Члены вашей команды должны понимать, что вам можно рассказать о проблеме, и вы спокойно и без скандала постараетесь разрешить возникшие вопросы. В большинстве случаев нужно выявить причину, чтобы понять, что делать для решения.

Bus-фактор

Что произойдет, если одного из членов вашей команды собьет автобус? Если ответ хотя бы для одного из них — все рухнет, — у вас проблемы!

Обычно вы не проходите этот тест, если в вашей команде есть талантливый трудоголик, который тянет всю работу, техническая звезда или непререкаемый авторитет, фактически утверждающий любое решение. Это может быть как один человек, так и совершенно разные люди.

Такая ситуация говорит и о наличии еще одного риска: что будет, если у вашей звезды начнется звездная болезнь? Но, конечно, чаще всего проблема возникает, когда такой сильный коллега уходит.

Что делать

Старайтесь принимать решения коллегиально и распределять зоны ответственности, даже если ваша команда состоит всего из двух человек. Если в вашем проекте оказался очень сильный специалист, вам повезло, но не позволяйте ему становиться диктатором и/или брать на себя всю работу, «затмевая» остальных. Если другие боятся ему возразить, вероятность критической ошибки возрастает многократно. Другое дело, если вам удастся сделать лучшего из коллег ментором для остальных.

К сожалению, бывают крайние случаи, когда со звездой лучше расстаться. Это всегда выглядит как выстрел себе в ногу, но если вы уверены, что ваш сильнейший коллега дает все меньше и требует все большего поклонения, другого выхода не остается. Старайтесь не доводить до ситуации, когда 80% работы группы из десяти человек делает кто-то один.

Все меняется

Некоторые мои коллеги считают, что любую команду нужно доводить до состояния самоуправления. Но лично я не встречал ни одного крупного и долгосрочного проекта, который можно было бы без риска для его существования отпустить в свободное плавание. Часто, если вы перестаете регулярно общаться с людьми и получать обратную связь от клиента, то можете даже не заметить, что проект покатился вниз и прошел точку невозврата при сохранении внешнего благополучия.

Я взял за правило периодически приходить к заказчику, садиться и спрашивать, как ему работается с нами, что нравится и что можно улучшить. Практически все воспринимают такое общение очень положительно. Меня не смущает то, что эта мысль выглядит очевидной, потому что многие этим простым правилом пренебрегают. Ответьте себе честно, когда вы в последний раз заводили подобный разговор?

Tips and tricks

Свести риски к нулю невозможно. Но если вы сумеете собрать команду людей, не только технически подкованных, но и разделяющих общие ценности, ваши шансы на успех возрастут экспоненциально. Сделать это сложно и, скорее всего, возможно только за длительный период и в результате естественного отбора.

Старайтесь принимать участие в формировании команды на самых ранних этапах, собирать информацию о прошлых проектах потенциальных сотрудников, отзывы людей, работавших с ними ранее.

Будьте частью своей команды, а не надстройкой сверху, слушайте и слышьте свою команду, помогайте талантам развиваться.

Всегда проще предотвратить проблемы на ранних этапах, чем устранять последствия. Хотя, конечно, выявить их на ранних этапах сложнее.

И главное, старайтесь сделать так, чтобы и команда, и клиент были постоянно счастливы — это, как мне кажется, миссия и основа философии проджект-менеджера.